Aportes
número 12 |mayo de 2011
la creación de
valor en la era
del capitalismo
distributivo
a medida que el consumo
masivo cede paso a los deseos
de los individuos, en el
capitalismo se desarrolla una
transición histórica.

Aportes
Es una serie editada por el INTI. Los trabajos seleccionados están
orientados a ampliar el conocimiento en diferentes temas de interés
tecnológico.
Material gratuito de difusión interna.
selección: Ingeniero Enrique Mario Martínez
traducción: Silvana Orsino
corrección: Graciela Zuccarelli
cantidad de ejemplares: 2.000

la creación de
valor en la era
del capitalismo
distributivo
a medida que el consumo
masivo cede paso a los deseos
de los individuos, en el
capitalismo se desarrolla una
transición histórica.
Shoshana Zuboff

El material que en esta ocasión se ha elegido para distribuir tiene un valor
menor, en cuanto a que no configura un papel de doctrina, cuyas ideas se
esté recomendando adoptar.
Su aporte reside en que es un documento preparado por una de las más
serias analistas de las relaciones al interior de la industria y entre la produc-
ción y los consumidores, llamando la atención sobre un proceso de transi-
ción. El cambio que Shoshana Zuboff avizora es una transferencia de poder
hacia los consumidores, que por lo tanto reclama de los oferentes de bienes
y servicios una tarea que tenga en cuenta los valores y preferencias indivi-
duales de una manera más detallada.
No es esa la situación de nuestro país, donde la concentración de la oferta
en pocas manos en cada sector, permite inducir consumos de una manera
a veces casi vertical. Sin embargo, permite entender cual es el modo en que
puede orientarse un cambio de conductas empresarias en caso que se debili-
te ese poder de producir y vender dirigido a consumos que se controlan.
El material es de fácil lectura y reitero que a mi juicio invita a la reflexión
en varios planos de la realidad comunitaria.

Enrique M. Martínez
Presentación

Introducción
Mutación y capitalismo distributivo
La próxima prueba para el capitalismo distributivo
La adopción del capitalismo distributivo
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9
12
15
Índice

La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
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El problEma
El capitalismo está cambiando drásticamente, el foco se desplaza de la pro-
ducción masiva a la oferta personalizada.
la razón dE su importancia
La transformación se expande rápidamente a partir de sus raíces digitales.
Con el correr del tiempo, las compañías deberán cambiar la manera de crear
valor.
lo quE ustEd dEbEría hacEr al rEspEcto
Utilice estas cuatro estrategias para reconstruir su negocio desde la perspec-
tiva de los consumidores:
Federar: cree amplias coaliciones de empresas para satisfacer necesidades indi-
viduales.
Explotar activos ocultos: utilice los activos subempleados fuera de su estruc-
tura organizacional, incluso los activos individuales.
Enfatizar sistemas de trabajo distributivo: divida el trabajo en segmentos
que puedan ser llevados a cabo por distintos individuos, algunas veces por
los mismos cuyas necesidades usted espera satisfacer.
Concentrarse en medidas individualizadas: evalúe su desempeño a partir de
cuán bien está satisfaciendo las necesidades de los individuos.
El capitalismo es un libro de muchos capítulos, y estamos comenzando uno
nuevo. Más o menos cada cien años se producen cambios fundamentales
en la naturaleza del consumo y esos cambios crean patrones inéditos de
demanda que no pueden ser satisfechos por las empresas contemporáneas.
Cuando la mayoría de la gente quiere cosas que tienen muy alto precio en el
antiguo régimen institucional -situación que defino como “problema clave”-
se genera un terreno extremadamente fértil para nuevos tipos de competido-
res, en condiciones de satisfacer las nuevas demandas a un precio razonable.
Existió un problema clave en la industria automotriz antes de Henry Ford y
del Modelo T, y en la industria discográfica antes de Steve Jobs y el iPod.
En los tiempos de Ford se produjo un cambio en el consumo, se pasó de la
elite a las masas; hoy, pasamos de la era de consumo masivo a la centrada en
el individuo. Los notables avances en educación universitaria, estándares
de vida, tejido social y longevidad, generados a lo largo del siglo pasado,
provocaron en el individuo un nuevo deseo de autodeterminación: tener
control sobre lo importante, hacerse escuchar y conectarse socialmente con-
forme a sus propias condiciones. La vanguardia del consumo pasa ahora de
productos y servicios a herramientas y relaciones apoyadas en tecnologías
interactivas. Amazon.com, Apple, eBay y YouTube son ejemplos conocidos de
empresas que resuelven el problema clave de la actualidad. También abun-
dan compañías menos conocidas como CellBazaar (en el mercado emergente
del comercio de teléfonos celulares), TutorVista (de profesores individuales),
y Livemocha (en enseñanza de idiomas).
Introducción

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Sería fácil interpretar que estos son casos aislados de innovación y de cam-
bio en la industria, pero creo que representan mucho más: una mutación
dentro del capitalismo. ¿Cuál es la diferencia? Las innovaciones mejoran el
marco en el que las empresas producen y entregan bienes y servicios. Las
mutaciones crean nuevos marcos; no son simplemente nuevas tecnologías,
aunque sí impulsan tecnologías para hacer cosas novedosas. Históricamen-
te, las mutaciones sustituyen a las innovaciones cuando los cambios funda-
mentales en las preferencias de la gente requieren un nuevo enfoque en las
empresas: nuevos propósitos, nuevos métodos, nuevos resultados.
De la misma forma en que la producción masiva hizo que la industria se
mudara de los pequeños talleres a las enormes fábricas, las mutaciones
actuales tienen el potencial de alejarnos de los modelos de negocios basa-
dos en economías de escala, aumento de activos, concentración y control
centralizado. Eso no quiere decir que las fábricas vayan a desaparecer; está
asegurado su rol de suministrar bienes de calidad y de bajo costo, y de aque-
llas tecnologías que apuntalan el cambio hacia un consumo más individuali-
zado. Sin embargo, hasta la producción masiva se vuelve menos homogénea
(pensemos en encargar a Nike zapatillas a la medida). Para muchos bienes
y servicios surgen nuevos marcos comerciales: federaciones de compañías
-de sectores variados- que comparten valores y metas de colaboración, y que
están en condiciones de distribuir sus activos valiosos directamente a los
individuos, permitiéndoles decidir exactamente no solo qué van a consumir,
sino cuándo y dónde. Este cambio no sólo modifica las bases sobre las que
compiten las compañías sino que también desdibuja -e incluso elimina- los
límites entre industrias, y aquellos que siempre existieron entre productores
y consumidores. Las industrias discográficas y periodísticas ignoraron este
cambio, y resultaron perjudicadas. Creo que todas las empresas con volun-
tad de crecimiento deberán encontrar formas de adaptarse a este nuevo
mundo.
El economista Joseph Schumpeter advirtió a sus lectores que no esperaran
anuncios espectaculares de nuevas formas de desarrollo económico. Señaló
que “lo nuevo no necesariamente tiene que ser el acero Bessemer o el motor
de explosión. Puede ser la salchicha Deerfoot”1. Mi esperanza es que este
artículo ayude a los ejecutivos a ver las conexiones entre las “salchichas
Deerfoot” actuales, a reconocer la magnitud de la transición económica que
estas mutaciones anuncian, y a tomar un nuevo rumbo -o al menos a consi-
derarlo- en este mundo cambiante.
No será fácil. Pero prosperarán las empresas que pueden impulsar la tecno-
logía y las conexiones sociales del mundo real para resolver su parte del pro-
blema clave -creando maneras personalizadas de consumir bienes y servicios
a un costo radicalmente inferior-; lograrán hacerlo a medida que se percaten
de que hay fuentes absolutamente nuevas de valor, que permanecen invisi-
bles a las compañías aferradas a modelos empresariales convencionales.
Históricamente, las mutaciones
sustituyen a las innovaciones
cuando los cambios
fundamentales en las preferencias
de la gente requieren un nuevo
enfoque en las empresas: nuevos
propósitos, nuevos métodos,
nuevos resultados.
1 Joseph Schumpeter, “The creative response
in economic history” (La respuesta creativa en
la historia económica), Journal of Economic
History, 1947, Volumen 7, N.º 2, pág. 149-159.

La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
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El último capítulo del capitalismo se escribió a principios del siglo XX, los
protagonistas fueron Henry Ford y su Modelo T. Inicialmente se pensaba
que el Modelo T era simplemente un auto asequible que con el tiempo
lograría que la Compañía Ford Motor fuese rentable. Pero resultó ser mucho
más. El Modelo T encarnó una mutación que hoy denominamos producción
masiva. Resolvió el problema clave de su época al reducir el precio del auto-
móvil en un 60% o algo más, y floreció en un medio de consumo masivo.
El Modelo T de Ford no solo cambió toda la estructura de producción sino
que también preparó el escenario para que otro pionero automotriz, Alfred
Sloan, estableciese la compañía multidivisional, moderna y administrada
profesionalmente, que sentó las bases para crear riqueza en el siglo XX. Al
final, el poder del Modelo T nada tenía que ver con los autos en sí. La produc-
ción en masa se podía aplicar a cualquier cosa, y se aplicó. Abrió la puerta de
una nueva era porque reveló un universo paralelo de valor económico oculto
en los consumidores del mercado masivo; ese universo estaba a disposición
de las compañías que pudieran crear versiones económicas de bienes antes
inalcanzables, como en el caso de los autos. Ese potencial para la creación de
riqueza permaneció invisible para aquellos que se aferraron a la estructura
de las pequeñas fábricas del siglo XIX, del capitalismo industrial.
El modelo de producción masiva fue atacado en la última década, tal vez
el ataque más exitoso estuvo representado por la combinación del iPod de
Apple y su servicio musical, iTunes. El iPod es un dispositivo fantástico, pero
(como el Modelo T) es también un producto bisagra, uno de los primeros en
alcanzar el éxito tanto en escala como en el plano comercial, y constituye
una nueva mutación. iPod y iTunes reinventaron el consumo de música
comenzando con el espacio individual del oyente, al cual llamo “espacio pro-
pio”. Apple rescató los activos musicales de un modelo comercial deficiente
-el disco compacto- y eludió el costoso legado de sistemas y rutas de comer-
cialización de la industria; ayudó a los usuarios a reconfigurar su música
como mejor cuadrara. Hoy Apple es el principal vendedor minorista de
música en los EE. UU. Sin embargo, en mi opinión, el verdadero logro nada
tuvo que ver con la música en sí. La verdadera fuente de valor, que había
permanecido invisible a la industria discográfica, estuvo en la habilidad de
Apple para reinventar la experiencia de consumo desde el punto de vista del
individuo, por solo una parte del antiguo costo.
El iPod y sus sucesores, el iPhone y el iPad, son parte de la primera ola de lo que
llamo “capitalismo distributivo”, que abarca miles de formas en que la producción
y el consumo dependen cada vez más de activos, información y sistemas sociales
y administrativos distributivos2. El capitalismo distributivo no podría prosperar
sin las tecnologías asociadas a la Internet, la computación móvil, la banda ancha
inalámbrica, y las creaciones relacionadas con la digitalización y las aplicaciones de
software. Sin embargo, el mero uso de estas tecnologías no asegura el éxito.
Las mutaciones triunfantes -aquellas que crean valor ofreciendo a los consu-
midores bienes y servicios personalizados a un costo radicalmente inferior-
expresan una convergencia de aptitudes tecnológicas y valores asociados
con la autodeterminación personal. El iPod y una veintena de otras mutacio-
nes exitosas se han infiltrado en la economía hasta el punto de ser vehículo
de alternativas preferenciales para establecer fuentes de bienes y servicios
en muchas industrias. En conjunto, han comenzado a ser la expresión de un
“código genético” enteramente nuevo que abarca cinco funciones esenciales:
Mutación y capitalismo distributivo
Las mutaciones triunfantes
-aquellas que crean valor
ofreciendo a los consumidores
bienes y servicios personalizados
a un costo radicalmente inferior-
expresan una convergencia
de aptitudes tecnológicas
y valores asociados con la
autodeterminación personal.
2 Capitalismo distributivo -y el abandono de
los modelos de negocios basados en econo-
mías de escala, aumento de activos, concen-
tración y control central- fue descripto por
primera vez en mi libro de 2002, The Support
Economy: Why Corporations Are Failing In-
dividuals and the Next Episode of Capitalism
( La economía soporte: Por qué las corpora-
ciones le están fallando a los individuos y el
próximo capítulo del capitalismo), escrito en
colaboración con Jim Maxmin.

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invErsión.
La antigua lógica de creación de riqueza funcionaba desde la perspectiva de
la organización y sus requerimientos (buscaba eficiencia, menores costos, in-
gresos, crecimiento, ganancias por acción, y recuperación de inversiones) y
apuntaba hacia adentro. La nueva lógica comienza con el usuario. En vez de
“¿qué tenemos y cómo podemos vendérselo a usted?”, las buenas prácticas
empresariales comienzan por preguntar “¿quién es usted?”, “¿qué necesita?”
y “¿en qué podemos ayudarle?”. Esta inversión de pensamiento hace posible
identificar los activos que tienen valor real para cada individuo. El flujo de
dinero y la rentabilidad derivan de esos activos.
rEscatE.
Una vez identificados, los activos valiosos deben ser rescatados de las es-
tructuras industriales antiguas y costosas. Los activos -tales como el conoci-
miento, la música, los libros, los diagnósticos médicos y los tratamientos, la
enseñanza, la información, las capacidades y la gente- se han concentrado
en las organizaciones, donde pueden ser administrados y controlados para
satisfacer metas, procedimientos y objetivos corporativos. Rescatar activos
significa digitalizarlos, siempre que sea posible, para distribuirlos con facili-
dad y para ponerlos al alcance de los usuarios en su espacio propio.
bypass.
Muchas mutaciones actuales se originaron fuera del dominio de las insti-
tuciones existentes y, con frecuencia, a pesar de su decidida resistencia. Al
impulsar tecnologías digitales y nuevos acuerdos sociales, estas mutaciones
evitan las estructuras institucionales existentes -humanas, físicas, organiza-
cionales, tecnológicas o financieras- y conectan a los individuos directamen-
te con los activos que buscan. El bypass coronario ignora un vaso sanguíneo
dañado y lleva la sangre por otro lado a su destino, las mutaciones, como
iTunes, o el aprendizaje a distancia simplemente realizan un bypass a los
costos innecesarios, a las premisas obsoletas y a las prácticas destructoras de
valor de los sistemas heredados.
rEconfiguración.
Una vez que los individuos tienen los activos que quieren, deben ser capaces
de reconfigurarlos de acuerdo con sus propios valores, intereses, convenien-
cias y placeres. Una adolescente, por ejemplo, podría usar su iPod Touch y
una aplicación llamada Pandora para montar una “radio estación” total-
mente personalizada mientras aprende chino mandarín en la mesa de la
cocina un domingo por la tarde, gracias a una clase en línea dictada a miles
de kilómetros de distancia de su hogar.
soportE.
Las mutaciones exitosas ofrecen a los consumidores las herramientas digi-
tales, plataformas y relaciones sociales que los ayudarán a vivir la vida que
quieren. Solo se pueden descubrir y desarrollar nuevas fuentes de valor eco-
nómico en el “espacio propio” cuando el consumo fortalece la sensación de
control personal, da la oportunidad de expresar ideas y deja elegir conexio-
nes sociales con libertad. La lógica emergente del capitalismo distributivo
recompensa a las empresas que reordenan sus prácticas con los intereses del
consumidor final, y castiga a las empresas que intentan imponer sus pro-
pios requerimientos internos o, peor aún, maximizar su propio beneficio a
expensas del individuo que es el usuario.

La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
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Algunas veces las mutaciones pueden tener traspiés y traicionar su herencia
genética, como el paso en falso de Facebook con respecto a la privacidad del
usuario. Pero lo importante es que todas estas primeras mutaciones van di-
rigidas a necesidades individuales que son invisibles desde la perspectiva de
una compañía típica, y cuyo objetivo son los activos cautivos, valiosos para
los individuos y fácilmente digitalizados.

aportes 12
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¿Puede ir más allá el capitalismo distributivo? ¿Qué sucede cuando confron-
ta formas de activos físicos y de soporte social que no pueden ser reducidos
a información, terrenos en que la experiencia cara a cara es esencial? Aquí
es cuando el capitalismo distributivo, que hasta ahora se ha manifestado
casi por completo en el mundo digital, comenzará a madurar y a apuntar a
funciones económicas centrales, con una segunda ola de mutaciones más
complejas que combinen activos virtuales y del mundo real.
primEras mutacionEs En la asistEncia médica
El problema clave, convertido en característica definitoria de la mayoría de
las experiencias de asistencia médica de los individuos, es que la asistencia
médica que uno puede pagar pocas veces es la que uno quiere. Este proble-
ma se ha sentido con mayor agudeza en los EE. UU., donde los gastos en asis-
tencia médica subieron más rápido que el PBI en las últimas tres décadas,
al mismo tiempo la calidad y el rendimiento decayeron; pero seguramente
la dificultad se intensificará en otros lugares, ya que a los gobiernos se les
hace más difícil financiar los sistemas actuales por el aumento de los grupos
poblacionales de edad avanzada.
En medio del vacío generado por estas frustraciones, mucha gente decidió
intentar primero ayudarse a sí misma y a sus familias antes de acudir a pro-
fesionales. Surgieron entonces mutaciones tales como la WebMD, dirigidas a
capturar, interpretar y distribuir información que antes se mantenía estric-
tamente en el enclave médico. Esas páginas son ahora formas creíbles de
acceder a información que los médicos no proveerán al precio que la gente
puede pagar -y algunas veces a ningún precio-.
Otro grupo de mutaciones surgió en las áreas de diagnóstico, monitoreo y
chequeo en el hogar. Cada mutación es diseñada, en su ámbito, para invertir
el proceso de recopilación de información, rescatar la capacidad de diag-
nóstico crítico de enclaves profesionales, conectar esos activos directamente
a los individuos que los quieren, permitir que los usuarios los configuren
como deseen, y apoyar su uso con observaciones oportunas. Hay análisis
para todo, desde presión sanguínea hasta consumo de marihuana o infec-
ción de VIH. La distribución es hoy móvil, con celulares que monitorean el
nivel de glucosa en sangre y el ritmo cardíaco, con conexiones a líneas de
atención directa que indican el recuento de calorías de una hamburguesa, o
que registran la energía que quema el interesado mientras pasea a su perro.
mutación radical En El cuidado dE los ancianos:
un caso práctico
Hoy en día uno de los problemas más inextricables en el sistema de la salud
es el cuidado de ancianos. El costo anual promedio de un hogar de ancianos
en los EE. UU. está cerca de los 80 000 dólares. Sólo un pequeño porcentaje
de los estadounidenses puede pagar estos precios en una época en que está
restringido el financiamiento nacional y federal. Además, por lo general esos
hogares son empresas sin fines de lucro que, para sufragar los gastos impres-
cindibles, tienen poco personal y salarios bajos. Los datos sobre úlceras de
decúbito, errores médicos y abuso de ancianos son tétricos y sugieren que
el cuidado de los adultos mayores, en la modalidad actual, es un eufemismo
para depósito barato de seres humanos.
La próxima prueba para el capitalismo distributivo
Primeras mutaciones en la
asistencia médica.
El problema clave, convertido
en característica definitoria de
la mayoría de las experiencias
de asistencia médica de los
individuos, es que la asistencia
médica que uno puede pagar
pocas veces es la que uno quiere.

La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
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Es crucial para las mutaciones
de la segunda generación que
el modelo Elder Power (EP) se
extienda más allá de su esfera
digital. EP es una red social
que incluye a los miembros,
sus familias, amigos y vecinos;
comprende también a los
voluntarios, al personal de apoyo
y a los profesionales.
Un emprendimiento con base en Maine, llamado Elder Power (EP o Poder de
los Adultos Mayores, en español), se ha dedicado al problema del cuidado de
los ancianos. Presenta nuevas capacidades y estrategias que integran soporte
digital y presencial, y la importancia de su éxito inicial radica en la posibilidad
de orientar la resolución del problema clave actual en el mundo físico. EP ha
superado las barreras económicas del cuidado de los ancianos. El costo mensual
promedio en Maine sobrepasa el general de los EE. UU. para los hogares de
ancianos: 7. 000 dólares en Maine, mientras que en el resto del país es de 6 500
dólares; para la modalidad de asistencia en la vida cotidiana: 4 000 dólares en
Maine y 3100 dólares en el resto del país; para el cuidado domiciliario durante
las 24 horas: un total de 24 000 dólares en el primer caso y 16 200 dólares en el
segundo. En contraposición, el emprendimiento posibilita que los ancianos se
queden en sus casas por un costo mensual promedio de 702 dólares -378 dólares
por tecnología y 374 dólares por soporte personal-. Conforme a esta modali-
dad, están seguros, viven una experiencia socialmente enriquecedora y tienen
autonomía por un tres por ciento del costo promedio de cuidados domiciliarios
en Maine, un 10 por ciento del costo promedio de un hogar de ancianos, y un 18
por ciento del costo promedio de asistencia en la vida cotidiana.
Antes de explicar cómo es posible, quiero hacer dos salvedades. Primera, la
razón por la cual tengo información tan detallada sobre EP es que mi esposo
y colaborador, Jim Maxmin, es uno de sus artífices. Jim es accionista de la
compañía, red comunitaria con fines de lucro cuyas ganancias se reinvierten
totalmente en la misma red para apoyar a sus participantes más necesita-
dos. Segunda, EP es un experimento de reducidas dimensiones, con (a partir
de marzo de 2010) 56 miembros. Sin embargo, este grupo no representa una
población de fácil atención: muchos tienen Alzheimer de leve a severo.
EP tiene un componente significativo de tecnología. Cada casa de ancianos está
equipada con una “columna digital”, los miembros optan entre varios niveles
tecnológicos, desde las herramientas básicas (alerta de emergencia, cámara fija,
videoteléfono y computadora con interfase) hasta sistemas más elaborados que
incluyen cámaras web múltiples, sensores, y monitoreo las 24 horas. Un sitio
web da acceso a un abanico de posibilidades: calendario comunitario, servicios
locales, rincón de cuentos y poesía, videos cortos, consejos, correo electrónico,
página Facebook de EP; también hay una red televisiva de EP que transmite
eventos locales como obras de teatro y misas. La tecnología asegura a las fami-
lias que la persona mayor se encuentra bien y que la red está ahí para ayudar.
Es crucial para las mutaciones de la segunda generación que el modelo EP se ex-
tienda más allá de su esfera digital. EP es una red social que incluye a los miem-
bros, sus familias, amigos y vecinos; comprende también a los voluntarios, al
personal de apoyo y a los profesionales. Cada miembro tiene un asesor personal
en la red que lo ayuda a coordinar el uso de los servicios de EP. Además, EP espe-
ra que los miembros asuman un rol activo en beneficio de su propio bienestar y
que ayuden a otros de la red. Un miembro parcialmente discapacitado que está
en su casa, por ejemplo, supervisa el monitoreo diario.
Los superávit financieros generados por el modelo EP ayudan a contrarrestar
los gastos de los voluntarios y a recompensarlos con vales de comida, combusti-
ble, entradas de cine y otros beneficios del mismo orden. Esta combinación de
servicios de soporte pagos y no pagos permite que una enfermera diplomada
empleada por EP pueda asistir a distancia a más de 60 ancianos. EP estima que
se requerirían de 40 a 50 voluntarios para asistir a 1 000 adultos mayores.

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EstratEgias para una mutación radical
EP da testimonio de cuatro estrategias nuevas para lograr mutaciones
radicales en terrenos donde los activos del mundo real -no sólo del mundo
digital- son parte integral de la experiencia individual. La primera es una fe-
deración, es decir, una constelación de empresas registradas procedentes de
varios sectores de la industria que giran en torno del individuo -tales como
una empresa de servicios públicos que da prioridad a los miembros de EP en
el monitoreo y en la atención de emergencias domiciliarias de sistemas eléc-
tricos y de calefacción. La segunda: EP identifica, usa, y paga por recursos
comunitarios y de red subutilizados (servicios, espacios, gente, capacidades,
y bienes) que no se detectan en un rápido análisis, tales como el comedor de
la secundaria local, donde los ancianos comen toda la semana una vez con-
cluido el período regular de almuerzo, o un dormitorio extra en la casa de
un miembro que puede ser usado por otro anciano para recuperarse después
de una internación hospitalaria.
Tercera: EP actúa en favor de la disponibilidad de recursos al distribuir el
trabajo: un voluntario o miembro puede hacer dos guardias diarias. Otro
puede transportar a un grupo de ancianos a almorzar una vez por semana.
Un tercero puede coordinar la cena de tres ancianos de su barrio. En resu-
men, EP depende de lo que llamo “medidor propio” que realinea prácticas
empresariales con la experiencia, los valores, y las prioridades de la persona
atendida por la compañía. Para EP, ese medidor refleja evaluaciones subjeti-
vas tales como “me siento seguro y feliz en casa”, “me siento útil”, o “puedo
salir al parque para ver la primavera en flor”.
EP dista mucho de ser el único lugar donde se evidencia la importancia (y
a veces la dificultad) de implementar estas estrategias. Considere la fede-
ración: desde que Apple entendió que sus usuarios de iPod querían estar
conectados entre sí, no dijo: “Vaya a comprar un celular, porque conectarlo
no es nuestro negocio”. En cambio, amplió el abanico de ofertas creando
nuevos modelos de asociaciones y de negocios mientras el iPod autónomo se
transformaba en el iPhone. La decisión de ofrecer aplicaciones principales
para el iPhone aceleró este proceso aún más al volver a imaginar el iPhone
como portal de una “protofederación” de proveedores de soporte en conti-
nua expansión.
Pero crear federaciones efectivas constituye un desafío. A Apple y a Facebook
les ha sido difícil definir su relación con los creadores de aplicaciones. Am-
bas compañías comenzaron por considerar las aplicaciones tan solo como
transacciones intermedias -una expresión del antiguo genoma- pero evolu-
cionaron hasta reconocer que las aplicaciones son una extensión perfecta
de la experiencia de sus usuarios. Y ambas enfrentan el próximo reto: ¿qué
grado de control tendrán como coordinadoras de sus respectivas federacio-
nes, en comparación con el de otras empresas miembro y el de sus usuarios?
Amazon.com pudo ejercer el control al requerir a las compañías participan-
tes en su mercado que cumplieran con los estándares de sus clientes y que
se sometieran a sus métodos de “construcción de confianza”, tales como
la publicación de evaluaciones de clientes. Esta clase de relaciones son las
primeras piezas de las redes federadas de soporte.

La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
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Características centrales de la
economía del siglo XXI:
creación de nuevas estructuras
sociales y empresariales que
operarán en nombre de cada
usuario, brindándole
herramientas, plataformas
y relaciones para su elección
de vida.
Si bien El Poder de los Adultos Mayores opera en pequeña escala, su manera
de resolver el problema clave en el cuidado de ancianos demuestra vívida-
mente lo que creo serán las características centrales de la economía del siglo
XXI: la creación de nuevas estructuras sociales y empresariales que operarán
en nombre de cada usuario, brindándole herramientas, plataformas y rela-
ciones para su elección de vida. El rango de soporte individual característico
de gran parte de las mutaciones actuales es amplio (ver cuadro).
una nuEva ola dE mutacionEs EmprEsarialEs ponE El
soportE pErsonal y a mEdida En El cEntro dE la
Economía.
La adopción del capitalismo distributivo
¿Qué deben hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus organizaciones
crezcan en este nuevo mundo? Por empezar, es fundamental cuestionar la vieja
lógica y el vocabulario de la estrategia competitiva. Por ejemplo, un ejecutivo me
preguntó hace poco: “¿Cómo hago para imaginarme una mutación en mi indus-
tria?”. Pero de hecho, las mutaciones no surgen dentro de las industrias; surgen
como reconfiguraciones de activos definidas por las necesidades no satisfechas
de los usuarios. Las mutaciones se arraigan en el espacio individual y rápidamen-
te borran los límites de industrias, sectores y empresas, a la larga hacen que esos
límites sean obsoletos. Por ejemplo, ¿Amazon.com opera en la venta minorista,
en logística, o en servicios web? La pregunta ya no tiene sentido.
Mientras las mutaciones se trasladan al mundo físico, es fácil imaginar una
consiguiente desaparición de límites: la construcción de caminos podría
pasar a formar parte de soluciones de transporte o de sostenibilidad; las ae-
rolíneas podrían ser elementos centrales de soluciones recreativas, logísticas
o medioambientales; los bancos podrían pasar a formar parte de soluciones
relativas al bienestar, a la educación, o la actividad de los adultos mayores.
En resumen, las mutaciones que acaban con las industrias actuales pueden
venir de cualquier lado, y si se analiza el mercado y la estrategia competitiva
en forma convencional no se tendrán en cuenta esas mutaciones.
e-Bay
Facebook
Amazon.com
YouTube
WebMD
Google
Soport
e
Relaciones
privadas
Relaciones
entre individuos
Relaciones
con agentes
Juego comunitario
con reglas
Identidad digital,
autoservicio, o
agentes automáticos
Transacciones
excepcionales
Transacciones
anónimas
Poder de los
Adultos Mayores
Universidad de Phoenix
Secundaria Virtual
de Michigan
TutorVista
Las mutaciones de la primera ola se establecieron
en el espacio propio con formas de soporte
automático y otras formas impersonales.
Espacio de organización
(exclusivo, unilateral,
concentrado)
Espacio individual,
espacio propio
(inclusivo, multilateral, distributivo)
Inversión
Las mutaciones de la segunda ola promueven nuevas
combinaciones de soporte automático e interpersonal
en sectores centrales de la economía.
craiglist
Netflix
Zappos.comExpedia
Apple1

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Los ejecutivos pueden revolucionar su pensamiento estratégico si empiezan
a preguntarse cómo una mutación podría destruir los límites de sus indus-
trias. En mi opinión, ese peligro aumenta en las siguientes circunstancias:
1. Los productos o servicios que usted ofrece son asequibles a pocos pero desea-
dos por muchos.
2. La confianza entre usted y su cliente se ha quebrado. La confianza de la
gente común en los negocios viene cayendo en picada durante los últimos
30 años, y la brecha entre lo que las empresas actuales pueden proporcionar
y lo que los individuos quieren se amplía. Este problema hace que todas las
industrias orientadas directamente al consumidor –especialmente servicios
financieros, de salud, seguros, autos, aerolíneas, medios de comunicación,
educación y productos farmacéuticos- sean particularmente vulnerables.
3. Su modelo empresarial es concentrado, con un alto nivel de costos fijos, de
los cuales un gran porcentaje podría ser distribuido, delegado a colaborado-
res, o transferido al mundo virtual. Aquí, también, la mayoría de las indus-
trias existentes son profundamente vulnerables.
4. Las estructuras organizacionales, los sistemas y las actividades pueden ser
reemplazadas por redes flexibles, receptivas y de bajo costo. Ejemplos de
este tipo: servicio de vigilancia del barrio, periodismo ciudadano, soporte en
línea de pares, así como revisiones entre pares e información compartida.
5. Hay activos ocultos, por fuera de los límites institucionales, que son subuti-
lizados pero podrían reemplazar sus costos fijos, agregar capacidad, o sumar
nuevas aptitudes.
6. Usted no tiene todos los activos tangibles o intangibles requeridos para satis-
facer las necesidades de sus clientes.
7. Sus usuarios tienen necesidades y deseos que usted no ha imaginado y sobre los
cuales no tiene forma de enterarse. A menos que adopte el compromiso estraté-
gico de explorar los espacios propios, se dará cuenta de esta vulnerabilidad sólo
cuando sus usuarios migren hacia otro lugar. Por esta experiencia ya pasaron
los ejecutivos de las industrias discográficas, gráficas, de noticieros, y de viajes.
A pesar del dramatismo y de la relevancia de las transiciones históricas en el
capitalismo, esas transiciones no se autoanuncian. El patrón de cambio es el de
campos de transición que se superponen y entretejen, no hay rupturas limpias y
unidireccionales. Es posible que quienes vivimos estas transiciones sintamos que
son confusas y frustrantes; los recursos invertidos en innovación sólo sirven para
arreglar lo que fue, no nos acercan al futuro. Pero estos tiempos son también ricos
en oportunidades singulares para las compañías capaces de descifrar el patrón de
mutación emergente, y de convertir esa comprensión en nuevos modelos de nego-
cios que sirvan de soporte a las complejas necesidades del individuo del siglo XXI.
Shoshana Zuboff, ex Profesora de la Charles Edward Wilson Professor of Business Administra-
tion en la Harvard Business School, es autora de In the Age of the Smart Machine: the Future of
Work and Power (En la era de la máquina inteligente: El futuro del trabajo y del poder). Basic
Books, 1989, entre otros libros.
2010. McKinsey & Company.
Estos tiempos son también ricos
en oportunidades singulares
para las compañías capaces de
descifrar el patrón de mutación
emergente, y de convertir
esa comprensión en nuevos
modelos de negocios que sirvan
de soporte a las complejas
necesidades del individuo del
siglo XXI.

aportes i
– Las empresas de los países en vías de desarrollo en la economía mundial:
poder y mejora de las cadenas globales de valor.
aportes ii
– Estrategias de sustentabilidad, raíces, estado y desafíos.
aportes iii
– Visión de un mundo sin pobreza ni inseguridad económica.
aportes iv
– Desarrollo desigual y combinado: cómo comprender las exportaciones de
software de la india.
aportes v
– El significado estratégico y de uso de recursos de un nuevo modelo de apren-
dizaje.
aportes vi
– Energía: ¿Producir más o consumir menos?
aportes vii
– Desarrollo Sustentable. Definiciones, principios, polìticas.
aportes viii
– "La Tecno Ciudadanía" - Fortalezas y debilidades de un cambio de paradigma.
aportes ix
– "Seis Pilares" - Pensar futuros para la transformación.
aportes x
– Agricultura alternativa y seguridad alimentaria.
aportes xi
– Innovación, sostenibilidad y desarrollo. El rol de la ciencia y la tecnología.
aportes xii
– La creación de valor en la era del capitalismo distributivo.
La serie de aportes puede leerse en http://www.inti.gob.ar/aportes.htm

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